Práce s výsledky je naprosto klíčová pro dlouhodobý přínos Arnolda ve společnosti a pro zvýšení motivace kolegů se zapojit do dalších průzkumů.

📘 Systém práce s výsledky

📚 Doporučení pro manažery k práci s výsledky

📗 Doporučení pro interní komunikaci výsledků

💡 TIP. K práci s výsledky se bude hodit technická znalost možností reportu Arnolda, kterou naleznete vysvětlenou v tomto videu.

Na začátku je důležité si uvědomit, kdo ve společnosti bude „vlastníkem“ průzkumu a má tedy pracovat s jeho výsledky.

Pokud budete mít průzkum např. k celkové spokojenosti nebo rozvoji zaměstnanců, tak vlastníci průzkumu budou samotní manažeři (protože pracují s týmovými výsledky), ale zároveň i HR a vedení, kteří pracují s tzv. celofiremními tématy.

Někdy můžete pracovat s výsledky průzkumu, kde je „vlastníkem“ jen HR (např. témata jako firemní benefity) anebo vedení (např. pochopení vize a strategie společnosti).

Nejčastěji se budete potkávat s modelem, že vlastníkem průzkumu bude HR + vedení a manažeři. O jejich práci s výsledky se dočtete dále v článku.

Nejdříve doporučujeme projít report za HR a najít si celofiremní témata, v rámci nichž společnost nenaplňuje potřeby a očekávání zaměstnanců. Tato témata je dobré otevřít s vedením společnosti.

Poté můžete rozeslat výsledky manažerům s informací, která témata jsou celofiremní (a budete je řešit s vedením) a zároveň přidat výzvu, aby s reportem pracovali na úrovni týmu (Doporučení pro manažery). To znamená, pokud mají jedince s nějakou frustrací či nenaplněnou potřebou, mělo by být jejich odpovědností ji začít řešit.

💡 PRAKTICKÁ UKÁZKA: Podívejte se, jak si jeden z klientů Arnolda rozdělil témata a zodpovědnosti (separátní článek):

Výstupem by měl být akční plán reagující na prostor pro zlepšení na celofiremní úrovni, jehož tvorbu může koordinovat HR a jehož obsahem mají být konkrétní akce a odpovědný stakeholder, který danou akci udělá.

Zároveň můžete chtít po manažerech, aby s vámi na sdíleli, jak chtějí pracovat s týmovými výsledky (na osobní schůzce anebo do e-mailu).

Pokud se vám podaří naplnit nějaké akce, tak lidi o změnách informujte.

💡 RYCHLÝ TIP: Pokud budete chtít znát, kolik manažerů otevírá report, tak vám s odpovědí pomůže váš Customer Success manažer/ka, který/á umí data připravit.

V rámci práce s výsledky se zaměřujte i na vyhledávání oblastí, které jsou zaměstnanci dobře hodnocené. Tyto věci zároveň dále komunikujte k zaměstnancům zpět.

Změnit nebo revidovat systém odměňování je komplexní a dlouhodobější úkol/projekt. Doporučujeme najít v jednotlivém průzkumu tzv. „rychlé výhry“, což mohou být věci, které lze rychle/levně vyřešit nebo napravit.

💡PRAKTICKÝ PŘÍKLAD: Jeden z klientů v rámci průzkumu Efektivní interní komunikace zjistil, že lidem chybí více komunikace od nejvyššího vedení a kontakt s nimi. Hlavně si stěžovali na mlhavou představu o vizi a strategii společnosti. HR s vedením udělalo rychlou výhru a zorganizovalo tzv. All Hands Meeting (někdy Town Hall), kde si vedení každý měsíc či kvartál povídá se zaměstnanci a sdílí důležité věci a kontexty z pohledu boardu společnosti.

Pokud jsou nějaké oblasti, na které si lidi stěžovali, a nejdou změnit anebo je měnit nedává smysl, tak to vysvětlete. Zaměstnanci nemají informace jako lidé z vedení a nějakým rozhodnutím nemusí rozumět, protože k nim nemají kontext.

Tato část je zaměřená na tipy pro manažery k práci s jejich výsledky na úrovni týmů. Doporučujeme manažerům poslat handout v PDF před spuštěním Arnolda.

Před spuštěním Arnolda je vhodné si v rámci týmu správně nastavit očekávání ohledně jeho využití. V prvním kroku je dobré lidem objasnit, jak Arnold funguje, jaké jsou jeho přínosy oproti tradičním průzkumům, a v čem může být týmu prospěšný. Dále je dobré vysvětlit, jak budete pracovat s výsledky a jakým způsobem je případně budete s týmem dále sdílet. Na tomto se lze domluvit dopředu (pokud je takové zapojení týmu v konkrétním případě vhodné).

Pokud netoužíte po uhlazených odpovědích, je potřeba, abyste své kolegy motivovali ke konstruktivní kritice, a podpořili v nich pocit, že nemusí mít obavu se kriticky vyjádřit (tzv. pocit psychologického bezpečí). Dále je důležité je za kritiku i náležitě ocenit, i když jejich komentáře nemusí být vůbec příjemným čtením. Lidé se pak nebudou bát vyjádřit nesouhlas i v příštích průzkumech.

💡RYCHÝ TIP: Někdy je dobré vytěžit výsledky průzkumu například i tak, že lidi na schůzce či poradě ke kritice a návrhům ke zlepšení sami vyzvete. Lze to udělat například následujícím způsobem:

„Zkus mi prosím říct jednu věc, kterou bych mohl vylepšit na delegování práce, ale nepřišlo ti důležité ji v průzkumu zmiňovat?”

Coby manažer budete mít k dispozici výsledky za svůj tým, případně vyšší organizační jednotku, pokud máte pod sebou i další manažery. Informace, které ve svém reportu najdete, mohou být různého charakteru. Mohou informovat o pozitivním hodnocení daného tématu nebo poukazovat na problémy na úrovni jednotlivců, případně celého týmu. Pokud se ve výstupech nějaký problém objeví, v první řadě je třeba si říci, zda ho dokážete v rámci týmu nebo dané organizační jednotky vyřešit, nebo zda je třeba ho eskalovat výše.

Výsledky z Arnolda následně mohou být podkladem pro individuální schůzky či týmové porady. Na individuálních schůzkách je vždy lepší řešit problémy individuálního charakteru či silnější frustrace jednotlivců. Pro daného člověka je to často komfortnějším řešením. Stejně důležité je pak probírat s lidmi i pozitivní výsledky, doptávat se na podrobnosti, a posilovat tak pozitivní smýšlení lidí v týmu.

Výsledky z Arnolda mohou být stejně tak i tématem týmových porad. Můžete zde shrnout, co se v týmu daří či nedaří, a efektivně hledat a řešit návazné kroky společně se členy týmu. V závislosti na tématu je dobré pečlivě zvážit, zda je v daném případě vhodné ukazovat týmu celý report včetně komentářů, které mohou obsahovat citlivé informace.

💡 TIP: Pokud nemáte se svými lidmi pravidelné 1-1 schůzky anebo např. v periodě 1x za 3-6 měsíců, tak doporučujeme u jednotlivce s nenaplněnými potřebami udělat ad hoc schůzku debriefu jeho odpovědí pro nalezení řešení.

Manažeři by měli mít možnost obrátit se na nadřízeného či svého HR Business Partnera a požádat je o pomoc, pokud cítí, že ji potřebují. HR nebo nadřízený může například pomoci facilitovat workshop k problematické oblasti, konzultovat výsledky nebo pomoci najít externí pomoc.

💡DOPORUČENÍ: Vezměte výsledky průzkumu jako jedno z témat schůzky se svým nadřízeným nebo HR Business Partnerem/kou.

💡 TIP PRO HR: Pokud zjistíte, že manažeři řeší podobná témata na úrovni týmů, je možné udělat pro manažery facilitovanou diskuzi (HR facilitátor) k danému tématu.

Horní část reportu obsahu sekci „Odpovědi vyžadující pozornost“, kam se dostanou zaměstnanci, kteří neodpovídají anonymně a zároveň odpovídali na některou otázku kriticky/problematicky. V reportu si můžete přečíst celé povídání těchto lidí s Arnoldem.

Doporučujeme se těmto lidem v rámci práce s výsledky věnovat přednostně, jelikož u nich hrozí větší frustrace, která bez řešení může vyústit např. v odchod.

Změnit nebo revidovat systém odměňování je komplexní a dlouhodobější projekt. Doporučujeme najít v jednotlivém průzkumu tzv. „rychlé výhry“, což mohou být věci, které lze rychle/levně vyřešit nebo napravit.

Pokud existují nějaké oblasti, na které si lidi stěžovali, a nejdou změnit anebo je měnit nedává smysl, tak to vysvětlete. Vaši podřízení nemají informace k nějakým rozhodnutím nebo tématům, protože k nim nemají kontext jako vy z manažerské pozice.

💡PŘÍKLAD MANAŽERSKÉ „RYCHLÉ VÝHRY“ může být třeba změna vedení a obsahu porady.

Využití výchozího nastavení chytrého anonymního režimu (lidé si sami zvolí, zda chtějí odpovídat POD SVÝM JMÉNEM a nebo ANONYMNĚ) dává manažerům k dispozici daleko akceschopnější výsledky, zároveň na ně ale kladě poměrně značnou osobní odpovědnost. S výsledky je třeba pracovat citlivě a volbu jednotlivce neodpovídat pod svým jménem bez výhrady respektovat.

V některých případech bude zřejmé, kdo odpovídal, přestože se nebudete nijak snažit jméno respondenta odhalit. I tehdy je ale dobré případný problém řešit v obecné rovině a neobracet se na konkrétního zaměstnance. Aktivně pátrat po tom, kdo jak odpovídal, důrazně nedoporučujeme z jednoho prostého důvodu. Akceschopnost výsledků a ochota lidí sdílet informace otevřeně a pod svým jménem je silně provázána s důvěrou. Pokud dojde k narušení důvěry, další výsledky vašeho týmu budou pravděpodobně zcela anonymní a ploché.

K otevřenosti můžete lidi sami motivovat, a to jak před spuštěním Arnolda, tak svým jednáním po obdržení výsledků. V prvním případě je dobré lidem říci, že pokud chtějí, aby se jejich frustrace či problémy snáze vyřešily, doporučujete, aby odpovídali v režimu POD SVÝM JMÉNEM. Je však dobré zmínit i to, že v případě příliš citlivého tématu či situace je naprosto legitimní odpovídat anonymně. V druhém případě můžete otevřenost lidí kultivovat právě tím, jak s výsledky naložíte. Pokud ostatní uvidí, že jednáte s problémy jednotlivců diskrétně, nicméně zároveň projevujete snahu je řešit, v příští konverzaci se také pravděpodobně nebudou větší otevřenosti bránit.

Zaměstnanci by se měli dozvědět o výsledcích průzkumu od manažera a zároveň by se výsledky měly komunikovat hromadně.

Je dobré vzít v potaz, jak je pro zaměstnance důležité znát výstupy a další kroky (stěžejní například u témat rozvoje nebo celkové spokojenosti). Pokud jste se ptali na zpětnou vazbu na Teambuilding, tak jsou výsledky spíše důležité pro organizátora, ale k zaměstnancům se sdílet nemusejí.

💡PRAKTICKÝ TIP: Pokud máte ve společnosti PR oddělení anebo Interní komunikaci, můžete je požádat o pomoc s komunikací směrem ke kolegům (výběrem vhodných kanálu a tvorbou obsahu).

Pokud se objeví nějaké téma, kde je více prostoru pro zlepšení anebo jsou řešitelé z větší části manažeři, je dobré nejdříve seznámit s výsledky je samotné např na manažerské poradě.

U kanálu je důležité vybrat takové, kde máte od lidí vysokou čtenost nebo pravděpodobnost, že se k nim informace dostanou. Je samozřejmě lepší výsledky komunikovat více kanály.